一晃六年，《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路》要再版重印了。回想剛剛開(kāi)始翻譯這本書(shū)時(shí)，我還忙碌在程序開(kāi)發(fā)的一線，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)；如今，也能差強(qiáng)人意地帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)支撐年銷(xiāo)售額數(shù)億的業(yè)務(wù)。一路走來(lái)跌跌撞撞，所幸沒(méi)有中途倒下。思考其中的原因，除去運(yùn)氣，除去身邊同事朋友的支持，翻譯《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路》也是不容忽視的因素。

　　很多人都知道，“職場(chǎng)童年”非常重要，一個(gè)人最初工作的幾年，在什么樣的環(huán)境里，得到過(guò)什么樣的鍛煉，很可能決定了他整個(gè)職業(yè)生涯的走向。同樣的道理，“領(lǐng)導(dǎo)力童年”也很重要，一個(gè)人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的最初接觸和認(rèn)知，也會(huì)深深影響他對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)”和“領(lǐng)導(dǎo)力”的觀點(diǎn)，甚至領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。所以，在我還忙于一線開(kāi)發(fā)的時(shí)候，通過(guò)翻譯《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路》，“生吞活剝”了一整套關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)說(shuō)，基本“塑造”了我關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知，深深影響了我作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格和價(jià)值取向，因此也對(duì)很多問(wèn)題有了自己的判斷——前段時(shí)間和另一位掌管公司技術(shù)的朋友聊天，說(shuō)起那種“執(zhí)行力超至上”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我們都認(rèn)為，盡管或許能出結(jié)果，但不是好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　怎樣成為好的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)？《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路》的作者溫伯格給出了一系列的答案。以技術(shù)人員的身份，我覺(jué)得最受用的幾點(diǎn)是：通過(guò)寫(xiě)日記來(lái)加深自我認(rèn)識(shí)，評(píng)估自己的能力應(yīng)該用乘法而不是加法，從哪里尋找改進(jìn)所需要的時(shí)間。

　　在生活中，我們大多會(huì)有一些自己的習(xí)慣和堅(jiān)持，卻習(xí)焉不察，沒(méi)有去想過(guò)它們是否有道理。然而，如果需要不斷改進(jìn)自己，就必然需要不斷觀察和審視關(guān)于自己的一切，包括習(xí)焉不察的堅(jiān)持。對(duì)此，溫伯格給出的建議是，每天抽一點(diǎn)時(shí)間來(lái)寫(xiě)日記，不需要抒情，不需要感慨，忠實(shí)記錄自己就好。開(kāi)始我對(duì)此也有些懷疑，覺(jué)得寫(xiě)日記不過(guò)是小朋友過(guò)家家。但真正堅(jiān)持之后才發(fā)現(xiàn)收獲很大。因?yàn)殪o下心來(lái)寫(xiě)日記讓我發(fā)現(xiàn)，在生活里，自己真正在乎什么，而不在乎什么。有一些東西我很在乎，但成長(zhǎng)經(jīng)歷不同的人并不在乎，所以其他人并不是有意冒犯。還有一些東西我不在乎，卻是某個(gè)人群特別在意的，考慮到其他人的感受，以后還是多加小心為好。

　　評(píng)估自己的能力“用乘法而不是加法”，可能初看起來(lái)不太容易理解，但也很好懂。人的能力通常是參差不齊的，有長(zhǎng)處就必然有短處。要想成為好的技術(shù)人員，技術(shù)是不能“一俊遮百丑”的。以1分為滿分，如果你的技術(shù)有0.8分，表達(dá)能力只有0.1分，總分可能不是(0.8+0.1)/2=0.5分，而是0.8*0.1=0.08分。如果給你時(shí)間把自己的技能提升0.1分，用來(lái)提高技術(shù)水平，總分可以到0.09，而用來(lái)提高表達(dá)能力，則可以達(dá)到0.16。哪種選擇對(duì)個(gè)人更有利，其實(shí)是一目了然的。不幸的是，大家通常在潛意識(shí)里更愿意遮擋自己的短處，更習(xí)慣于訓(xùn)練提高自己的長(zhǎng)處。程序員更是如此，面對(duì)非技術(shù)問(wèn)題，他們往往更希望從技術(shù)方面解決。僅僅是因?yàn)樗麄兏?ldquo;喜歡”從這方面入手，而沒(méi)有考慮這樣做是否真的有效率。想要成為優(yōu)秀的技術(shù)人員，一定需要能克服情感的抵觸，注重補(bǔ)齊短板。

　　我在抓蝦網(wǎng)（早年一個(gè)很流行的在線RSS閱讀網(wǎng)站）工作時(shí)曾有過(guò)深刻的體驗(yàn)。有一次我們的抓取調(diào)度出了問(wèn)題，抓取新浪博客過(guò)于頻繁，被新浪封鎖了服務(wù)器的IP。當(dāng)時(shí)大家想出的辦法就是找一大堆代理服務(wù)器，通過(guò)代理來(lái)抓取。從技術(shù)人員的角度出發(fā)，這種思路是自然而然的。我當(dāng)時(shí)覺(jué)得還有更好的解法。于是我嘗試給新浪打電話說(shuō)明情況，一下午的時(shí)間打了超過(guò)二十個(gè)電話，終于找到了決定封鎖IP的人。我向他說(shuō)明情況，并說(shuō)明我們已經(jīng)修正了程序避免出現(xiàn)這種情況，他驗(yàn)證之后便解除了封鎖。有了這段經(jīng)歷，不管是關(guān)于純技術(shù)問(wèn)題還是業(yè)務(wù)問(wèn)題，我的思路都開(kāi)闊了很多，也深刻明白了單純靠技術(shù)是不能“一俊遮百丑”的。

　　關(guān)于改變自己所需要的時(shí)間，溫伯格的一句話讓我印象很深，“如果你想做某件事情卻一直找不到時(shí)間，那多半是你其實(shí)不想做”。想要改變，尤其是自我改變，通常不會(huì)像上級(jí)布置的任務(wù)那樣，有明確的壓力和期限，所以改變也停留在“想”而已。網(wǎng)絡(luò)上經(jīng)常可以看到類(lèi)似的問(wèn)題：道理我都懂，但就是行動(dòng)不起來(lái)。所以很多人在糾結(jié)，希望有什么辦法提高行動(dòng)力。但是在我看來(lái)，要解決這個(gè)問(wèn)題，第一步是承認(rèn)自己其實(shí)不想實(shí)踐這些道理。

　　如果確認(rèn)自己想去做這件事情，由苦于找不到時(shí)間，溫伯格給了三個(gè)建議：第一，對(duì)已經(jīng)分配的任務(wù)，不要反復(fù)糾結(jié)；第二，對(duì)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的細(xì)節(jié)，不要反復(fù)糾結(jié)；第三，不要讓自己的生活被層出不窮的危機(jī)所支配。比如對(duì)于“缺乏行動(dòng)力”的問(wèn)題，如果你真的希望提升行動(dòng)力，應(yīng)該首先制定計(jì)劃，制定好計(jì)劃之后應(yīng)該按時(shí)推行，在這個(gè)過(guò)程中可以容忍錯(cuò)誤和異常，但不要輕易糾結(jié)計(jì)劃本身。在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，不要過(guò)分糾結(jié)細(xì)節(jié)，比如學(xué)英語(yǔ)，捧著一本書(shū)剛看了個(gè)開(kāi)頭，又覺(jué)得要先學(xué)語(yǔ)法呢，還是先背單詞，還想知道是這本書(shū)更好一點(diǎn)，還是那本書(shū)更好一點(diǎn)。更重要的是，要想有時(shí)間做自己的事情，應(yīng)當(dāng)把一切保持在“井然有序”的狀態(tài)，哪怕平時(shí)需要花更多的時(shí)間來(lái)維護(hù)，這樣才不會(huì)被各種意外所支配。我曾經(jīng)見(jiàn)到很多程序員，每天忙于改正線上的各種問(wèn)題甚至樂(lè)在其中，卻從來(lái)不想想怎么讓程序保持在“自主穩(wěn)定運(yùn)行”的狀態(tài)，還一個(gè)勁的抱怨“工作辛苦，生活忙碌”。也正是因?yàn)槿绱耍也糯罅μ岢绦騿T要“橫向發(fā)展”，要操心程序運(yùn)行的整套環(huán)境，才能真正把自己解放出來(lái)

　　當(dāng)然，既然名為《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路》，溫伯格講得最多的還是“如何成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”。溫伯格反復(fù)強(qiáng)調(diào)的根本觀點(diǎn)是，人不應(yīng)當(dāng)被作為機(jī)器對(duì)待，尤其因?yàn)榧夹g(shù)工作強(qiáng)調(diào)思考和創(chuàng)新，所以技術(shù)工作者更不應(yīng)當(dāng)被視為機(jī)器，而應(yīng)當(dāng)被視為種子——蘊(yùn)含內(nèi)在力量，會(huì)不斷發(fā)展成熟的種子。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓所有的人都可以發(fā)揮出比單干時(shí)更大的價(jià)值，并不斷成長(zhǎng)。以此為基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)揮，需要注意激勵(lì)、組織、創(chuàng)新三個(gè)方面。

　　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)，已經(jīng)有很多的論述。不幸，通常的激勵(lì)似乎是從行為主義心理學(xué)的角度出發(fā)的，認(rèn)為簡(jiǎn)單機(jī)械的“獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰”就可以對(duì)員工起到引導(dǎo)和歸束的作用。但這種理論其實(shí)是行不通的。赫茲博格的“激勵(lì)-保健因子”理論指出，員工在不同的階段所看重的方面是不同的，簡(jiǎn)單說(shuō)員工剛開(kāi)始更看重的是個(gè)人生活、工作環(huán)境、薪金福利等“基本因子”，滿足之后則尋求學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作樂(lè)趣、成就與肯定等“激勵(lì)因子”，而簡(jiǎn)單的“獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰”在這些方面并不能奏效。更重要的是，因?yàn)榧夹g(shù)工作的核心之一便是創(chuàng)新，簡(jiǎn)單的“獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰”并不能催生創(chuàng)新。按照我的經(jīng)驗(yàn)，激勵(lì)的作用更多是樹(shù)立正確的價(jià)值觀，這種價(jià)值觀既符合公司的利益，又兼顧個(gè)人的成長(zhǎng)，而且還要能落實(shí)到真實(shí)的工作中來(lái)。

　　在很多公司，有一些程序員是眾望所歸的“明星”：程序出了什么問(wèn)題，找他們可以第一個(gè)響應(yīng)，而且他們可以非常投入地解決問(wèn)題，哪怕加班加點(diǎn)也無(wú)所謂。可是如果仔細(xì)思考，這樣的程序員有不少就是麻煩的制造者，因?yàn)樗麄儗?xiě)不出高質(zhì)量的程序，只能以“高度的責(zé)任心”在線上除錯(cuò)。而且，這樣的程序員往往因?yàn)閼B(tài)度好、加班多，受到大量的關(guān)注和鼓勵(lì)。還有一些程序員，他們或許沉默寡言，或許不愛(ài)加班，但他們總能提交高質(zhì)量的程序，上線之后就不需要自己再操心。不幸的是，這樣的程序員往往不會(huì)獲得關(guān)注，頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候也論不上他們。

　　身為技術(shù)人員，很多人都知道兩種做法的優(yōu)劣，但因?yàn)橥饨纾I(lǐng)導(dǎo)）沒(méi)有明確的褒貶，很多人并不敢堅(jiān)持自己的選擇。所以，如果希望成為好的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，一定要注重激勵(lì)的方面。在日常工作中，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)持續(xù)表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)能提供高質(zhì)量程序的行為（哪怕日常不怎么說(shuō)話），而不是提交質(zhì)量一般但努力除錯(cuò)的行為。有這種持續(xù)的激勵(lì)，才有可能塑造正確的價(jià)值觀，給有潛力但還在搖擺、困惑的成員發(fā)出清晰的信號(hào)，從而打造高質(zhì)量、迅速成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)。

　　技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)需要注意的第二個(gè)方面是組織。前段時(shí)間我和一位MBA朋友聊天，他說(shuō)很多領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于招人的定義就是：因?yàn)槲颐Σ贿^(guò)來(lái)，所以我需要一個(gè)人幫我做這個(gè)。他評(píng)價(jià)說(shuō)：“其實(shí)，這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)需要的不是員工，而是勞工”。用我的話說(shuō)，這種組織不叫團(tuán)隊(duì)，只能叫團(tuán)伙。

　　既然領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)是創(chuàng)造讓所有人都能成長(zhǎng)，都能發(fā)揮更大價(jià)值的環(huán)境，當(dāng)然不能把所有人當(dāng)成可以互相替換的棋子。按照溫伯格的意見(jiàn)，好的組織應(yīng)當(dāng)是“全面的（Organic，也可以翻譯為“有機(jī)的”）”，也就是可以互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成一股合力。假設(shè)一支團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有產(chǎn)品經(jīng)理，雖然客戶對(duì)產(chǎn)品的要求并不是太高，程序員也有一定的產(chǎn)品意識(shí)，交付的軟件堪稱(chēng)能用。但技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)看到，關(guān)于產(chǎn)品的工作其實(shí)消耗了開(kāi)發(fā)人員大量的時(shí)間，而且開(kāi)發(fā)人員本身并不“愿意”從事產(chǎn)品方面的工作。所以應(yīng)當(dāng)考慮補(bǔ)充產(chǎn)品人員，并讓產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)協(xié)調(diào)工作，形成1+1>2的結(jié)果，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。同樣的道理，如果團(tuán)隊(duì)里多數(shù)開(kāi)發(fā)人員都比較沉悶，在繼續(xù)招聘開(kāi)發(fā)人員的時(shí)候，就應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮開(kāi)朗外向的性格。

　　組織的全面，還提現(xiàn)在一個(gè)方面，即它是自組織的，各級(jí)的情況和任務(wù)可以在對(duì)應(yīng)的級(jí)別自動(dòng)自發(fā)地完成。或者用溫伯格的話說(shuō)：“（在全面的組織）中每個(gè)人都能解決問(wèn)題，做出決策，執(zhí)行這些決策。而領(lǐng)導(dǎo)不需要對(duì)各種問(wèn)題親自出面，親自做決策，親自執(zhí)行”。這種觀點(diǎn)也可以在其它相關(guān)書(shū)籍中得到驗(yàn)證，比如Uncle Bob就在《程序員的職業(yè)素養(yǎng)》中再三強(qiáng)調(diào)，團(tuán)隊(duì)要有凝聚力。要想打造全面的組織，有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，溫伯格列出了幾種需要警惕的行為，包括“只抓大目標(biāo)”（特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)就是如此）、把人當(dāng)成機(jī)器來(lái)看待（忽略人的情感和潛力）、事必躬親（下屬不應(yīng)當(dāng)僅僅是領(lǐng)導(dǎo)完成任務(wù)的手段）、獎(jiǎng)勵(lì)低效的組織（回到價(jià)值觀的樹(shù)立）等等。雖然我們?nèi)粘９ぷ髦袩o(wú)法做到徹底戒除，但只有盡力避免這樣的行為，才能真正營(yíng)造全面的組織，形成有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。

　　技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)心的第三個(gè)方面是創(chuàng)新。許多技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)本身對(duì)技術(shù)非常有興趣，所以他們自己在創(chuàng)新方面是沒(méi)有問(wèn)題的。但是身為領(lǐng)導(dǎo)，僅僅自己創(chuàng)新是不夠的。既然相信人不是機(jī)器，既然相信軟件開(kāi)發(fā)是需要?jiǎng)?chuàng)造力的工作，那么就應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)每個(gè)人的創(chuàng)新，為團(tuán)隊(duì)營(yíng)造勇于創(chuàng)新的氣氛。

　　在很多公司，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)往往掌握著框架和類(lèi)庫(kù)的生殺大權(quán)。我聽(tīng)到不少程序員說(shuō)，自己在網(wǎng)絡(luò)上看到了很多新的、好的框架和類(lèi)庫(kù)，但領(lǐng)導(dǎo)就是不同意。很多時(shí)候，這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有用過(guò)，對(duì)此不熟悉，不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)，畢竟領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)公司業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。有時(shí)候我也確實(shí)發(fā)現(xiàn)，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)等方面的限制，一些程序員提出的創(chuàng)新想法并不實(shí)際。但是好的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)從來(lái)也不應(yīng)該因循守舊。按照溫伯格的說(shuō)法，即便你用某種方式成功過(guò)，也不意味著沒(méi)有更好的辦法來(lái)解決同樣的問(wèn)題。所以，身為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)所有人的創(chuàng)新，對(duì)于不夠完善的創(chuàng)新建議，不能簡(jiǎn)單拒絕，需要代之以鼓勵(lì)和引導(dǎo)。甚至在某個(gè)問(wèn)題上，即便自己有過(guò)成功經(jīng)驗(yàn)，心里已經(jīng)確定了方案，也需要虛心聽(tīng)取其他人的不同建議，更要勇于采納更好的方案。要知道，這樣做并不意味著貶低自己的技術(shù)威信，反而確立了積極創(chuàng)新，并且能采納合理創(chuàng)新建議的工作方式。只有一個(gè)人能創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，永遠(yuǎn)不會(huì)強(qiáng)過(guò)一支人人都能創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。

　　很多人讀過(guò)《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路》之后跟我說(shuō)：“我覺(jué)得這本書(shū)寫(xiě)得很好，我也承認(rèn)作者說(shuō)的很有道理。但是，這和中國(guó)的現(xiàn)實(shí)不搭配。我努力去激勵(lì)了、去組織了、去創(chuàng)新了，卻好像對(duì)牛彈琴，我領(lǐng)導(dǎo)的人似乎無(wú)動(dòng)于衷。還不如安心當(dāng)個(gè)包工頭省心省力”。是的，我承認(rèn)現(xiàn)實(shí)中確實(shí)有這樣那樣的困境，但我也認(rèn)為這不是安心放棄成為優(yōu)秀的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的理由，因?yàn)橛袀€(gè)重點(diǎn)書(shū)里沒(méi)有寫(xiě)到，那就是想要打造好的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，必須對(duì)招進(jìn)來(lái)的人有足夠高的要求。實(shí)際上，在《極客與團(tuán)隊(duì)》之類(lèi)講述技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理的書(shū)籍里都強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)：如果期望打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，必須保證大家形成一致的工作習(xí)慣和價(jià)值觀；對(duì)這種工作習(xí)慣和價(jià)值觀持續(xù)產(chǎn)生負(fù)面影響的“害群之馬”，是應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決予以淘汰和替換的。

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