一晃六年，《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路》要再版重印了。回想剛剛開始翻譯這本書時，我還忙碌在程序開發(fā)的一線，對領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)團隊并沒有太多經(jīng)驗；如今，也能差強人意地帶領(lǐng)技術(shù)團隊支撐年銷售額數(shù)億的業(yè)務(wù)。一路走來跌跌撞撞，所幸沒有中途倒下。思考其中的原因，除去運氣，除去身邊同事朋友的支持，翻譯《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路》也是不容忽視的因素。

　　很多人都知道，“職場童年”非常重要，一個人最初工作的幾年，在什么樣的環(huán)境里，得到過什么樣的鍛煉，很可能決定了他整個職業(yè)生涯的走向。同樣的道理，“領(lǐng)導(dǎo)力童年”也很重要，一個人對領(lǐng)導(dǎo)力的最初接觸和認知，也會深深影響他對于“領(lǐng)導(dǎo)”和“領(lǐng)導(dǎo)力”的觀點，甚至領(lǐng)導(dǎo)作風。所以，在我還忙于一線開發(fā)的時候，通過翻譯《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路》，“生吞活剝”了一整套關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的學說，基本“塑造”了我關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的認知，深深影響了我作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的管理風格和價值取向，因此也對很多問題有了自己的判斷——前段時間和另一位掌管公司技術(shù)的朋友聊天，說起那種“執(zhí)行力超至上”的領(lǐng)導(dǎo)風格，我們都認為，盡管或許能出結(jié)果，但不是好的領(lǐng)導(dǎo)風格。

　　怎樣成為好的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)？《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路》的作者溫伯格給出了一系列的答案。以技術(shù)人員的身份，我覺得最受用的幾點是：通過寫日記來加深自我認識，評估自己的能力應(yīng)該用乘法而不是加法，從哪里尋找改進所需要的時間。

　　在生活中，我們大多會有一些自己的習慣和堅持，卻習焉不察，沒有去想過它們是否有道理。然而，如果需要不斷改進自己，就必然需要不斷觀察和審視關(guān)于自己的一切，包括習焉不察的堅持。對此，溫伯格給出的建議是，每天抽一點時間來寫日記，不需要抒情，不需要感慨，忠實記錄自己就好。開始我對此也有些懷疑，覺得寫日記不過是小朋友過家家。但真正堅持之后才發(fā)現(xiàn)收獲很大。因為靜下心來寫日記讓我發(fā)現(xiàn)，在生活里，自己真正在乎什么，而不在乎什么。有一些東西我很在乎，但成長經(jīng)歷不同的人并不在乎，所以其他人并不是有意冒犯。還有一些東西我不在乎，卻是某個人群特別在意的，考慮到其他人的感受，以后還是多加小心為好。

　　評估自己的能力“用乘法而不是加法”，可能初看起來不太容易理解，但也很好懂。人的能力通常是參差不齊的，有長處就必然有短處。要想成為好的技術(shù)人員，技術(shù)是不能“一俊遮百丑”的。以1分為滿分，如果你的技術(shù)有0.8分，表達能力只有0.1分，總分可能不是(0.8+0.1)/2=0.5分，而是0.8*0.1=0.08分。如果給你時間把自己的技能提升0.1分，用來提高技術(shù)水平，總分可以到0.09，而用來提高表達能力，則可以達到0.16。哪種選擇對個人更有利，其實是一目了然的。不幸的是，大家通常在潛意識里更愿意遮擋自己的短處，更習慣于訓(xùn)練提高自己的長處。程序員更是如此，面對非技術(shù)問題，他們往往更希望從技術(shù)方面解決。僅僅是因為他們更“喜歡”從這方面入手，而沒有考慮這樣做是否真的有效率。想要成為優(yōu)秀的技術(shù)人員，一定需要能克服情感的抵觸，注重補齊短板。

　　我在抓蝦網(wǎng)（早年一個很流行的在線RSS閱讀網(wǎng)站）工作時曾有過深刻的體驗。有一次我們的抓取調(diào)度出了問題，抓取新浪博客過于頻繁，被新浪封鎖了服務(wù)器的IP。當時大家想出的辦法就是找一大堆代理服務(wù)器，通過代理來抓取。從技術(shù)人員的角度出發(fā)，這種思路是自然而然的。我當時覺得還有更好的解法。于是我嘗試給新浪打電話說明情況，一下午的時間打了超過二十個電話，終于找到了決定封鎖IP的人。我向他說明情況，并說明我們已經(jīng)修正了程序避免出現(xiàn)這種情況，他驗證之后便解除了封鎖。有了這段經(jīng)歷，不管是關(guān)于純技術(shù)問題還是業(yè)務(wù)問題，我的思路都開闊了很多，也深刻明白了單純靠技術(shù)是不能“一俊遮百丑”的。

　　關(guān)于改變自己所需要的時間，溫伯格的一句話讓我印象很深，“如果你想做某件事情卻一直找不到時間，那多半是你其實不想做”。想要改變，尤其是自我改變，通常不會像上級布置的任務(wù)那樣，有明確的壓力和期限，所以改變也停留在“想”而已。網(wǎng)絡(luò)上經(jīng)常可以看到類似的問題：道理我都懂，但就是行動不起來。所以很多人在糾結(jié)，希望有什么辦法提高行動力。但是在我看來，要解決這個問題，第一步是承認自己其實不想實踐這些道理。

　　如果確認自己想去做這件事情，由苦于找不到時間，溫伯格給了三個建議：第一，對已經(jīng)分配的任務(wù)，不要反復(fù)糾結(jié)；第二，對實現(xiàn)過程中的細節(jié)，不要反復(fù)糾結(jié)；第三，不要讓自己的生活被層出不窮的危機所支配。比如對于“缺乏行動力”的問題，如果你真的希望提升行動力，應(yīng)該首先制定計劃，制定好計劃之后應(yīng)該按時推行，在這個過程中可以容忍錯誤和異常，但不要輕易糾結(jié)計劃本身。在實現(xiàn)過程中，不要過分糾結(jié)細節(jié)，比如學英語，捧著一本書剛看了個開頭，又覺得要先學語法呢，還是先背單詞，還想知道是這本書更好一點，還是那本書更好一點。更重要的是，要想有時間做自己的事情，應(yīng)當把一切保持在“井然有序”的狀態(tài)，哪怕平時需要花更多的時間來維護，這樣才不會被各種意外所支配。我曾經(jīng)見到很多程序員，每天忙于改正線上的各種問題甚至樂在其中，卻從來不想想怎么讓程序保持在“自主穩(wěn)定運行”的狀態(tài)，還一個勁的抱怨“工作辛苦，生活忙碌”。也正是因為如此，我才大力提倡程序員要“橫向發(fā)展”，要操心程序運行的整套環(huán)境，才能真正把自己解放出來

　　當然，既然名為《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路》，溫伯格講得最多的還是“如何成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”。溫伯格反復(fù)強調(diào)的根本觀點是，人不應(yīng)當被作為機器對待，尤其因為技術(shù)工作強調(diào)思考和創(chuàng)新，所以技術(shù)工作者更不應(yīng)當被視為機器，而應(yīng)當被視為種子——蘊含內(nèi)在力量，會不斷發(fā)展成熟的種子。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是創(chuàng)造一個環(huán)境，讓所有的人都可以發(fā)揮出比單干時更大的價值，并不斷成長。以此為基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)揮，需要注意激勵、組織、創(chuàng)新三個方面。

　　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的激勵，已經(jīng)有很多的論述。不幸，通常的激勵似乎是從行為主義心理學的角度出發(fā)的，認為簡單機械的“獎勵/懲罰”就可以對員工起到引導(dǎo)和歸束的作用。但這種理論其實是行不通的。赫茲博格的“激勵-保健因子”理論指出，員工在不同的階段所看重的方面是不同的，簡單說員工剛開始更看重的是個人生活、工作環(huán)境、薪金福利等“基本因子”，滿足之后則尋求學習與發(fā)展、工作樂趣、成就與肯定等“激勵因子”，而簡單的“獎勵/懲罰”在這些方面并不能奏效。更重要的是，因為技術(shù)工作的核心之一便是創(chuàng)新，簡單的“獎勵/懲罰”并不能催生創(chuàng)新。按照我的經(jīng)驗，激勵的作用更多是樹立正確的價值觀，這種價值觀既符合公司的利益，又兼顧個人的成長，而且還要能落實到真實的工作中來。

　　在很多公司，有一些程序員是眾望所歸的“明星”：程序出了什么問題，找他們可以第一個響應(yīng)，而且他們可以非常投入地解決問題，哪怕加班加點也無所謂。可是如果仔細思考，這樣的程序員有不少就是麻煩的制造者，因為他們寫不出高質(zhì)量的程序，只能以“高度的責任心”在線上除錯。而且，這樣的程序員往往因為態(tài)度好、加班多，受到大量的關(guān)注和鼓勵。還有一些程序員，他們或許沉默寡言，或許不愛加班，但他們總能提交高質(zhì)量的程序，上線之后就不需要自己再操心。不幸的是，這樣的程序員往往不會獲得關(guān)注，頒發(fā)獎勵的時候也論不上他們。

　　身為技術(shù)人員，很多人都知道兩種做法的優(yōu)劣，但因為外界（領(lǐng)導(dǎo)）沒有明確的褒貶，很多人并不敢堅持自己的選擇。所以，如果希望成為好的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，一定要注重激勵的方面。在日常工作中，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當持續(xù)表揚和鼓勵能提供高質(zhì)量程序的行為（哪怕日常不怎么說話），而不是提交質(zhì)量一般但努力除錯的行為。有這種持續(xù)的激勵，才有可能塑造正確的價值觀，給有潛力但還在搖擺、困惑的成員發(fā)出清晰的信號，從而打造高質(zhì)量、迅速成長的團隊。

　　技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)需要注意的第二個方面是組織。前段時間我和一位MBA朋友聊天，他說很多領(lǐng)導(dǎo)對于招人的定義就是：因為我忙不過來，所以我需要一個人幫我做這個。他評價說：“其實，這類領(lǐng)導(dǎo)需要的不是員工，而是勞工”。用我的話說，這種組織不叫團隊，只能叫團伙。

　　既然領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)是創(chuàng)造讓所有人都能成長，都能發(fā)揮更大價值的環(huán)境，當然不能把所有人當成可以互相替換的棋子。按照溫伯格的意見，好的組織應(yīng)當是“全面的（Organic，也可以翻譯為“有機的”）”，也就是可以互相取長補短，形成一股合力。假設(shè)一支團隊里沒有產(chǎn)品經(jīng)理，雖然客戶對產(chǎn)品的要求并不是太高，程序員也有一定的產(chǎn)品意識，交付的軟件堪稱能用。但技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當看到，關(guān)于產(chǎn)品的工作其實消耗了開發(fā)人員大量的時間，而且開發(fā)人員本身并不“愿意”從事產(chǎn)品方面的工作。所以應(yīng)當考慮補充產(chǎn)品人員，并讓產(chǎn)品和開發(fā)協(xié)調(diào)工作，形成1+1>2的結(jié)果，提升整個團隊的效率。同樣的道理，如果團隊里多數(shù)開發(fā)人員都比較沉悶，在繼續(xù)招聘開發(fā)人員的時候，就應(yīng)當優(yōu)先考慮開朗外向的性格。

　　組織的全面，還提現(xiàn)在一個方面，即它是自組織的，各級的情況和任務(wù)可以在對應(yīng)的級別自動自發(fā)地完成。或者用溫伯格的話說：“（在全面的組織）中每個人都能解決問題，做出決策，執(zhí)行這些決策。而領(lǐng)導(dǎo)不需要對各種問題親自出面，親自做決策，親自執(zhí)行”。這種觀點也可以在其它相關(guān)書籍中得到驗證，比如Uncle Bob就在《程序員的職業(yè)素養(yǎng)》中再三強調(diào)，團隊要有凝聚力。要想打造全面的組織，有凝聚力的團隊，溫伯格列出了幾種需要警惕的行為，包括“只抓大目標”（特別強調(diào)執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)作風就是如此）、把人當成機器來看待（忽略人的情感和潛力）、事必躬親（下屬不應(yīng)當僅僅是領(lǐng)導(dǎo)完成任務(wù)的手段）、獎勵低效的組織（回到價值觀的樹立）等等。雖然我們?nèi)粘９ぷ髦袩o法做到徹底戒除，但只有盡力避免這樣的行為，才能真正營造全面的組織，形成有凝聚力的團隊。

　　技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)心的第三個方面是創(chuàng)新。許多技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)本身對技術(shù)非常有興趣，所以他們自己在創(chuàng)新方面是沒有問題的。但是身為領(lǐng)導(dǎo)，僅僅自己創(chuàng)新是不夠的。既然相信人不是機器，既然相信軟件開發(fā)是需要創(chuàng)造力的工作，那么就應(yīng)當鼓勵每個人的創(chuàng)新，為團隊營造勇于創(chuàng)新的氣氛。

　　在很多公司，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)往往掌握著框架和類庫的生殺大權(quán)。我聽到不少程序員說，自己在網(wǎng)絡(luò)上看到了很多新的、好的框架和類庫，但領(lǐng)導(dǎo)就是不同意。很多時候，這是因為領(lǐng)導(dǎo)沒有用過，對此不熟悉，不愿意冒風險，畢竟領(lǐng)導(dǎo)要對公司業(yè)務(wù)負責。有時候我也確實發(fā)現(xiàn)，因為經(jīng)驗等方面的限制，一些程序員提出的創(chuàng)新想法并不實際。但是好的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)從來也不應(yīng)該因循守舊。按照溫伯格的說法，即便你用某種方式成功過，也不意味著沒有更好的辦法來解決同樣的問題。所以，身為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當鼓勵所有人的創(chuàng)新，對于不夠完善的創(chuàng)新建議，不能簡單拒絕，需要代之以鼓勵和引導(dǎo)。甚至在某個問題上，即便自己有過成功經(jīng)驗，心里已經(jīng)確定了方案，也需要虛心聽取其他人的不同建議，更要勇于采納更好的方案。要知道，這樣做并不意味著貶低自己的技術(shù)威信，反而確立了積極創(chuàng)新，并且能采納合理創(chuàng)新建議的工作方式。只有一個人能創(chuàng)新的團隊，永遠不會強過一支人人都能創(chuàng)新的團隊。

　　很多人讀過《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路》之后跟我說：“我覺得這本書寫得很好，我也承認作者說的很有道理。但是，這和中國的現(xiàn)實不搭配。我努力去激勵了、去組織了、去創(chuàng)新了，卻好像對牛彈琴，我領(lǐng)導(dǎo)的人似乎無動于衷。還不如安心當個包工頭省心省力”。是的，我承認現(xiàn)實中確實有這樣那樣的困境，但我也認為這不是安心放棄成為優(yōu)秀的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的理由，因為有個重點書里沒有寫到，那就是想要打造好的技術(shù)團隊，必須對招進來的人有足夠高的要求。實際上，在《極客與團隊》之類講述技術(shù)團隊管理的書籍里都強調(diào)了這一點：如果期望打造有戰(zhàn)斗力的團隊，必須保證大家形成一致的工作習慣和價值觀；對這種工作習慣和價值觀持續(xù)產(chǎn)生負面影響的“害群之馬”，是應(yīng)當堅決予以淘汰和替換的。

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