英文原文：Multitasking Gets You There Later

　　作者：Roger Brown 譯者：鮑央舟 發(fā)布于2010年8月31日

　　現(xiàn)代商務(wù)依靠多任務(wù)來完成工作。評價(jià)員工也基于的他們多任務(wù)能力。IT業(yè)人員會(huì)被例行指派到多個(gè)項(xiàng)目中去。我們是經(jīng)常在這樣做嗎？多任務(wù)起作用嗎？多任務(wù)的真正影響是什么？有別的選擇嗎？

　　這里老詞重提一下“單任務(wù)”，它代表了我們在多任務(wù)之前所習(xí)慣的軟件工作方式。在這里的“多任務(wù)”，指的是“工作在很多項(xiàng)目上”。現(xiàn)代商務(wù)把它稱作“多任務(wù)”，認(rèn)為它是一種更有效提高工作輸出的策略。其實(shí)，不止工作，我們在日常生活中也會(huì)小規(guī)模地多任務(wù)。這兩者在做法和后果上都有相似性。

　　一個(gè)不同的角度

　　當(dāng)我們向新人介紹敏捷（或Scrum）時(shí)，最大的絆腳石是讓他們理解團(tuán)隊(duì)成員在全職專注于團(tuán)隊(duì)工作時(shí)，工作效率要高得多得多。這并不是新聞。多年來，我們通常召集“飛虎隊(duì)”和“特警隊(duì)”，在危機(jī)的時(shí)候解決特殊問題。然而，我們的組織更喜歡把“技能筒倉”中的人同時(shí)指派到多個(gè)項(xiàng)目中去。現(xiàn)在，這是同時(shí)處理大量事情的真實(shí)解決方法。人們認(rèn)為這是最有效的“稀缺資源”使用方式。也就是人數(shù)不夠，但都有專長。

　　敏捷模式與之完全不同。我們組建團(tuán)隊(duì)，在同一時(shí)間專注在一小組事情上。我們并不是先創(chuàng)建工作然后轉(zhuǎn)移人手到不同的工作中，而是先創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)然后轉(zhuǎn)移工作到不同的團(tuán)隊(duì)中。我們是拉動(dòng)而不是推動(dòng)。

　　改變是困難的。用另一種不同的方式做事需要一個(gè)清晰的目的、對獲益的遠(yuǎn)見以及勇氣。所以抵抗是自然的，人們在周圍事物開始改變時(shí)感到不安全。如果我們可以轉(zhuǎn)換到精益思想，就可以借用“尊重他人”和“持續(xù)改善系統(tǒng)”來定義目的，期待收益，并走出改進(jìn)的第一步。很多人聽說過“精益”，也想過如何改進(jìn)我們正在做的事情。其實(shí)，精益也告訴我們，如果停止做一些低價(jià)值的事情，可以消除更多浪費(fèi)。

　　多任務(wù)的成本

　　工作在多個(gè)項(xiàng)目的人，在每次切換任務(wù)時(shí)都需要額外成本。主要的成本是切換上下文所需要的時(shí)間。我們知道像接電話這樣的小中斷也需要15分鐘的時(shí)間來恢復(fù)。任務(wù)越復(fù)雜，切換所需要的時(shí)間越多。

　　如果你工作在超過兩個(gè)項(xiàng)目上時(shí)，成本會(huì)更高。可能你上次工作在某個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)是很久以前的事了，那就需要費(fèi)更大的勁來回憶起離開的那一點(diǎn)。而如果你頻繁切換，那轉(zhuǎn)換環(huán)境的時(shí)間就會(huì)占掉你大部分的工作時(shí)間。

　　有研究顯示人們對切換小任務(wù)很在行。在短時(shí)間范圍內(nèi)的切換，似乎和我們的兩個(gè)大腦半球有關(guān)。在一定程度上，我們可以并行處理兩個(gè)獨(dú)立任務(wù)。對大的切換，我們應(yīng)該考慮切換成本。Jerry Weinberg展示了逐步上升的上下文切換成本。這個(gè)模型假設(shè)每次切換會(huì)有10%的損失，事實(shí)上成本常常比這個(gè)更高。

圖 1

　　當(dāng)一個(gè)人屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，無論是松散連接的傳統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，或者是有重點(diǎn)的敏捷團(tuán)隊(duì)，都會(huì)有復(fù)雜的切換成本。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員離開去做和團(tuán)隊(duì)工作無關(guān)的工作時(shí)，團(tuán)隊(duì)都會(huì)遭受那名成員缺席的困擾。當(dāng)那名成員回歸時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要花時(shí)間來幫助他趕上他缺席時(shí)的開發(fā)任務(wù)。

　　敏捷也多任務(wù)？

　　你可能會(huì)說：“但是……等一等……”敏捷團(tuán)隊(duì)是跨職能的，團(tuán)隊(duì)成員每天都忙于各種活動(dòng)中。這包括詳細(xì)描述需求、分析、設(shè)計(jì)、測試、編碼。那不是多任務(wù)嗎？要回答這個(gè)問題，必須考慮上下文的范圍。在問題和技術(shù)間的大范圍跳躍需要更多的切換時(shí)間。大腦在一點(diǎn)一點(diǎn)切換活動(dòng)時(shí)不會(huì)有問題。作為一個(gè)有聚焦重點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)，所有的每日活動(dòng)都以一小部分功能和技術(shù)為目標(biāo)，在一個(gè)時(shí)間只工作在少數(shù)的故事上。即使活動(dòng)的范圍多樣，上下文的變化也是有限的。另外，敏捷有一些實(shí)踐來保持聚焦：協(xié)作、任務(wù)板、自動(dòng)化測試、回顧。上下文的大跳步才會(huì)產(chǎn)生問題：比如轉(zhuǎn)至其他項(xiàng)目、其他合作人、其他干系人。

　　多任務(wù)神經(jīng)學(xué)

　　人類大腦對內(nèi)部多任務(wù)很在行。其實(shí)它每天都在這樣做。甚至晚上也一樣。很多大腦部件一直在交互或單獨(dú)工作。不然，我們就不能應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境。大部分多任務(wù)是下意識的：過濾掉感覺輸入、綜合相關(guān)信息、把短期數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為長期記憶、保持心肺運(yùn)轉(zhuǎn)等等。

　　而且我們也在對外多任務(wù)：開車時(shí)聽著交通報(bào)告想著行車路線，做晚飯時(shí)講電話，為花園除草時(shí)計(jì)劃假期。 一些類似疊衣服、走路等任務(wù)是機(jī)械性的，不需要切換成本。其他任務(wù)像敲擊鍵盤瀏覽文檔、重命名一個(gè)方法，經(jīng)過一段時(shí)間也會(huì)變成機(jī)械性的。但是軟件開發(fā)工作不是那么簡單的。雖然很多自動(dòng)性多任務(wù)運(yùn)作良好，它也會(huì)有限制。

　　現(xiàn)代的多項(xiàng)目任務(wù)分配造成的上下文切換，產(chǎn)生了潛在的重復(fù)精神勞動(dòng)。人腦有兩種記憶：短期（工作記憶）和長期。雖然，有機(jī)制使信息在兩者之中轉(zhuǎn)換，但是不能保證所有東西都被轉(zhuǎn)移了，也不能保證進(jìn)去的信息和以后出來的信息是一樣的。我們每次重播記憶的時(shí)候，都在不斷編輯它們。而新信息必須在短期記憶中存儲(chǔ)一段時(shí)間才能被轉(zhuǎn)移到長期記憶。比如說，考試前的填鴨式復(fù)習(xí)可能會(huì)給你更好的成績，但是兩周以后你幾乎不會(huì)記得那些材料。與此相似，你可能不會(huì)記得上下文切換前你做的最后一件事情。而這應(yīng)該會(huì)是你回到項(xiàng)目后最想要知道的。

　　研究顯示很多多任務(wù)的方式是低效的，甚至有害的。考慮以下信息：

• 有證據(jù)顯示多任務(wù)事實(shí)上會(huì)使短期記憶退化。這不只是因?yàn)槎嗳蝿?wù)的主題，而可能是大腦區(qū)域受到影響。多任務(wù)會(huì)造成壓力，壓力會(huì)調(diào)用大腦中關(guān)于個(gè)人安全的原始區(qū)域，進(jìn)而從高級思維區(qū)域中獲取能量。壓力也會(huì)損壞新記憶所需要的細(xì)胞。
• 我們多任務(wù)的時(shí)候更傾向于犯錯(cuò)，所以我們的工作質(zhì)量會(huì)下降。這當(dāng)然會(huì)增加項(xiàng)目的成本，因?yàn)檫@些錯(cuò)誤需要被糾正。
• 大腦的一些部件是順序處理器，每次只能接受一個(gè)輸入。
• 前額葉皮層是大腦進(jìn)行復(fù)雜認(rèn)知和做決定時(shí)使用最頻繁的部分，也是大腦中最消耗能量的部分。多任務(wù)產(chǎn)生的附加壓力會(huì)導(dǎo)致認(rèn)知能力的快速損耗和更頻繁的修復(fù)需求。

　　敏捷團(tuán)隊(duì)的單任務(wù)

　　在敏捷環(huán)境下，如何減少個(gè)人的多任務(wù)量呢？我們之前提到了一些方法。更多肢體運(yùn)動(dòng)的環(huán)境可以使大腦中更多的部分參與其中，致使更快速更完整的信息綜合。更專注的工作使上下文范圍狹窄。人際交互，以及ScrumMaster推動(dòng)的一些交互可以幫助保持這種專注。

　　一些現(xiàn)代的技術(shù)實(shí)踐能幫助增強(qiáng)專注力：

• 測試驅(qū)動(dòng)開發(fā)幫助短時(shí)內(nèi)專注在小范圍的技術(shù)工作中
• 持續(xù)集成在構(gòu)建和測試失敗后立即給予關(guān)注，以此來增加專注力
• 結(jié)對編程幫助兩個(gè)人專注在一小部分的代碼上

　　組織中的單任務(wù)

　　反對多任務(wù)的意見已經(jīng)存在很久了，然而現(xiàn)代企業(yè)文化已經(jīng)習(xí)慣于這種形式的“負(fù)載平衡”，以獲得對人力“資源”的最有效使用。我們從一些松散的技能團(tuán)體中召集一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人在一個(gè)時(shí)間在幾件事情上兼職。你能構(gòu)建一個(gè)高效的兼職人員團(tuán)隊(duì)嗎？或者，是不是我們已經(jīng)認(rèn)為讓每個(gè)人都很忙才是更重要的？

　　學(xué)習(xí)中最難的部分之一是忘卻當(dāng)前的行為。這一點(diǎn)對組織和個(gè)人都成立。跳出我們現(xiàn)在所做的行為，思考哪些行為可以讓我們工作得更好，這一步精神飛躍，是很難做出的。這里有一個(gè)簡單的論點(diǎn)也許可以幫助引導(dǎo)改變，不止使人的改變更容易，而且也有重要的經(jīng)濟(jì)意義。

　　圖2中顯示了4個(gè)人工作在3個(gè)短期項(xiàng)目中的簡單場景。更多的人或者更大的項(xiàng)目，也是同樣的動(dòng)態(tài)。在第一個(gè)場景中，人們在4個(gè)項(xiàng)目上多任務(wù)。

圖 2: 多任務(wù)的個(gè)人

　　圖3中顯示了第二個(gè)場景，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中同樣的人順序完成所有的項(xiàng)目。這個(gè)場景保守地假設(shè)了成立團(tuán)隊(duì)沒有生產(chǎn)率的提高，減少上下文切換的數(shù)量也沒有生產(chǎn)率的提高。注意到所有3個(gè)項(xiàng)目都在同一時(shí)間完成，但是這個(gè)場景中2個(gè)項(xiàng)目更早地完成。想象一下由此產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益。

圖 3: 成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)順序做項(xiàng)目

　　考慮上下文切換的減少，以及由于團(tuán)隊(duì)協(xié)作而獲得10%的生產(chǎn)率提高，我們可以期待所有3個(gè)項(xiàng)目都能提前完成，如圖4所示。

圖 4: 由于單任務(wù)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作而縮短的時(shí)間表

　　Johanna Rothman在“管理你的項(xiàng)目組成”中具體介紹了這個(gè)話題。

　　多樣性是生活的調(diào)味品

　　所以，很清楚，多任務(wù)是有害的，我們永遠(yuǎn)不應(yīng)該這樣做，是嗎？那我們?nèi)绾握{(diào)和“多樣性是生活的調(diào)味品”這一思想？腦部研究顯示，新奇性是有吸引力的。它會(huì)產(chǎn)生多巴胺，這是一種神經(jīng)傳遞素，會(huì)使我們想要更多。對此的解答與專注力和范圍有關(guān)。如果上下文的切換很大，多任務(wù)會(huì)對個(gè)人和他們的合作者造成代價(jià)。如果切換比較小，可以順應(yīng)思路，那就會(huì)工作得比較好。在敏捷團(tuán)隊(duì)中，我們可以通過彼此學(xué)習(xí)來得到足夠的新奇性，也會(huì)從完成項(xiàng)目和成功中得到其他好感覺的神經(jīng)傳遞素。

　　總結(jié)

　　項(xiàng)目間的上下文切換需要時(shí)間，這對組織來說是成本。涉及項(xiàng)目越多，或者項(xiàng)目越復(fù)雜，那成本也會(huì)越高。如果在一個(gè)時(shí)刻專注在一件事，堅(jiān)持一段時(shí)間，工作效率就會(huì)提高。通過組建團(tuán)隊(duì)來順序處理項(xiàng)目，我們可以減少上下文切換成本，也可以從團(tuán)隊(duì)協(xié)作中獲得更多收益。

it知識庫：多任務(wù)讓你走得更慢，轉(zhuǎn)載需保留來源！

鄭重聲明：本文版權(quán)歸原作者所有，轉(zhuǎn)載文章僅為傳播更多信息之目的，如作者信息標(biāo)記有誤，請第一時(shí)間聯(lián)系我們修改或刪除，多謝。